生鮮超市起名字(起名字寓意好的字)

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文章詳情介紹：

• 1,2022快消、生鮮品牌未來價值排行榜：農夫山泉、樂高等品牌上榜
• 2,暴虧39億，關店400家！昔日超市“巨無霸”，被誰拖垮了？

2022快消、生鮮品牌未來價值排行榜：農夫山泉、樂高等品牌上榜

11月11日，京東超市聯合京東消費及產業研究院共同發布《2022快消、生鮮領域品牌未來價值排行榜》（以下簡稱“排行榜”），排行榜根據京東超市KA品牌高增長模型，主要依據今年Q2以來品牌復購率及成交額同比增長數據，綜合35歲以下用戶占比、品類集中度、品類占比變化、客單價變化四大要素，按照不同權重綜合計算品牌增長力得分，篩選出了得分排名靠前的45個品牌。

排行榜中的45大品牌云集休閑食品、水飲咖啡、糧油調味、母嬰、生鮮、個護、家清、玩具樂器、寵物九品類的KA品牌，其未來價值代表著品牌在所處行業或賽道中，擁有較高市場占有率和品牌知名度，具備業績表現、品牌溢價、品牌營銷推廣、行業影響力等多方面優勢，在所屬行業內獲得持續穩定增長，并對所在行業有著積極推動作用。

良品鋪子位列休閑食品TOP1 水飲咖啡品類農夫山泉增長力最強

休閑食品前五名為良品鋪子、三只松鼠、百草味、樂事、奧利奧。良品鋪子通過精細化運營用戶，使其優質會員人數大幅上漲，其中，京東自營銷售規模增長速度領先行業增速。在今年京東11.11開場前10分鐘，良品鋪子零食大禮包等成交額同比增長超300%。

水飲咖啡前五名為農夫山泉、屈臣氏、雀巢、可口可樂、星巴克。早在2020年在7月17日，京東超市就發布“飲”力計劃，與可口可樂、農夫山泉、屈臣氏等水飲品牌聯合成立“水飲聯盟”，提高商品銷量。以農夫山泉泡茶水為例，2022年京東618巔峰28小時，農夫山泉泡茶水成交額同比增長5倍。

愛他美名列母嬰榜首 正大雞蛋京東11.11首日訂購突破200萬

糧油調味前五名為福臨門、魯花、金龍魚、十月稻田、李錦記。在今年8月，京東就攜手益海嘉里金龍魚在湖北潛江舉辦了“金龍魚蝦甜稻戰略合作簽約儀式”，助力發展。在今年的京東超市11.11開門紅期間，全網最低價的金龍魚品牌盤錦大米5KG*4箱裝成交額同比增長105%，增長顯著。

母嬰前五名為愛他美、飛鶴、美素佳兒、惠氏、伊利。其中伊利聯合京東在智慧牧場領域開展了深入合作，依托京東云實踐生態賦能智慧牧場，從飼養到產奶，智慧牧場實現數字化，保障了牛奶質量。在今年京東11.11“總裁價到”直播活動中，伊利低溫乳品京東自營旗艦店成交總額環比前一日增長323%。

生鮮前五名為正大CP、安井、思念、大希地、妙可藍多。據悉，今年11.11，正大雞蛋首次聯合京東生鮮上線了雞蛋定期購，成為京東生鮮首家推出定期購的雞蛋品牌，京東超市11.11首日正大雞蛋定期購產品訂購突破200萬。

個護前五名為舒膚佳、清揚、海飛絲、力士、潘婷。目前洗發水行業的品牌集中度正在提高，市面上的熱銷產品較為集中。比如在去年京東6月洗護發熱門品牌排行榜中排名第一的海飛絲的去屑洗發套裝，月銷量超80萬件，月銷售額近1億。

家清品類迎來新發展 樂高玩具熱度高 寵糧市場規模擴大

家清前五名為碧浪、維達、藍月亮、立白、威露士。消費升級疊加衛生意識的提升，帶動了家清行業整體擴容提速。據今年京東超市11.11開門紅數據，京東超市的藍月亮洗衣液在前4小時成交額就突破千萬，并獲得衣物清潔品牌風云榜的第一名。

玩具樂器前五名為樂高、雅馬哈、迪士尼、變形金剛、羅蘭。據ECdataway數據顯示，樂高品牌目前是最受消費者喜愛的玩具產品，2020年上半年在中國主流電商渠道的市場份額達到46%。其中，京東超市以26.8%的市場份額貢獻最多。

寵物前五名為皇家、麥富迪、頑皮、伯納天純、冠能。據今年京東寵物11.11開門紅戰報顯示，麥富迪前1小時成交額超同期28小時，皇家品種糧成交額同比增長超3倍，伯納天純高端系列成交額同比增長110%。未來，寵糧品牌需要借助寵物消費升級的東風，聚焦工藝創新和升級，步入新增長階段。

作為快消、生鮮品牌高增長、能盈利、確定性的全渠道商超，京東超市也在著力打造行業最大穩定器、品牌最大增量場、趨勢最大孵化場，與眾多品牌進一步推動行業高質量發展。

隨著新消費進入下半場，京東超市將依托BOOST戰略，進一步通過“用戶增長、同城業務、開放生態、供應鏈中臺、下沉市場”五大戰略方向，拉近品牌與消費者之間的距離，暢通用戶觸達渠道，助力品牌持續實現高增長。

暴虧39億，關店400家！昔日超市“巨無霸”，被誰拖垮了？

文/ 金錯刀頻道

永輝超市，成為了超市行業里開店最快，也是關店最快的選手。

最猛的時候，它一年就開了573家mini超市和46家超級物種，快速布局讓它的市值一度沖到了1064億。

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這兩個新業務是永輝集團的重點項目，創始人張軒松給它們的定位，一個是規模擴張的神器，一個是國際化的高端餐飲。

但這些業務全都在4年內幾乎銷聲匿跡，剩下門店不足50家，還讓永輝集團在2021年虧了近40億。

最近，永輝福州大本營的兩家老店也被接連關閉，這難免不讓人懷疑，正是它創新業務的接連失利，影響了傳統生意。

永輝曾經是中國超市行業的頂流，是第一個把生鮮大面積搬到超市里售賣的連鎖品牌，就連國家有關部門都希望能讓“永輝模式”席卷全國。

如今它的慘敗，絕不是實力上的問題。

永輝的過去和現在，可以說分別是興于創新，毀于“創新”。

永輝的前身是一家福州小超市“古樂微利”，靠低價賺辛苦錢。薄利多銷，過得也相當滋潤。

然而好景不長，外資巨頭相繼進入中國，很快福州就有了十幾家大型超市，古樂微利這樣的小超市瞬間就不香了。

為了活下去，古樂微利的創始人張軒松意識到：必須創新。

他潛伏到沃爾瑪、麥德龍去做市場調研。仔細研究后他發現，它們確實很猛，但也有弱點。

比如在產品選擇上，外資超市最大的不同就是賣生鮮，但魚、肉類大多是凍品，蔬菜幾乎都是耐儲存的根莖類。凡是不容易保鮮的產品，都很難見到。

但中國人買生鮮，最看中的就是“鮮”。

張軒松立刻開了一家超市，擺上最鮮的肉蛋蔬菜，占了超市面積的一半以上，還把營業時間提前到了早上6點半，吸引平時愛逛早市的大爺大媽。

這就是第一家永輝超市。“永輝模式”還被官方譽為中國“農改超”的開創者在全國推廣。只用了3年，永輝就有了50家門店，還在2010年上市，很多年都是生鮮超市第一名。

可惜的是，相比曾經的創新，近幾年永輝的創新屢戰屢敗。

這一次，逼它創新的不是超市同行，而是一群互聯網選手，比如蘇寧的蘇鮮生，美團的小象生鮮，曾被騰訊看好的每日優鮮。

為了打出差異化，永輝第一個轉型方案是“超級物種”，把生鮮超市升級成連鎖餐飲。

超級物種主打高端，在福州首店租金每天就要10元錢/平，是一般地段的5倍以上，到上海也是選最高端的商圈入駐。超市里開了7個食品加工檔口，現場加工波士頓龍蝦、帝王蟹，還賣牛肉和面包。

開業第一天，它的營業額就近20萬，是預期的近3倍，這讓永輝的市值沖上了1064億元的高點。

躊躇滿志的永輝，甚至在年報中指出，要在2018年開100家店，還要開到曼哈頓和硅谷去。

但很快它就被現實打臉了，超級物種在2018年前三季度虧了6億多，不到4年就因為成本太高、盈利太難而銷聲匿跡。

到2019年，超級物種只剩6家門店，店內大部分位置都外包出去了。

永輝自然不會把雞蛋都放在同一個籃子里。

在做超級物種的第二年，它就做起了社區生鮮“永輝mini”，喊出“只管往前沖，不用管虧損”的口號，揚言要一年開店1000家。

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但永輝并沒有實現它的遠大抱負。

高壓的開店政策之下，執行團隊為了低租金犧牲位置，跟消費主力接不上頭，2019年就有44家新店關門止損，到2021年底只剩33家。

2016年至2018年，超級物種和永輝mini店聯手，讓永輝虧損了13億元。

創新打法不僅沒幫永輝打敗對手，反倒讓它比同行摔得更慘。

不僅創新失敗，永輝最擅長的高性價比打法也失靈了。

早期的永輝超市，不僅賣生鮮，還一直保持著極高的性價比。

最狠的是去中間商，它通過對原產地企業入股+合資的方式，把差價抽成抹掉了約45%，又砸錢建物流中心，在運輸上降低成本。

在這背后，永輝是下了血本的。

比如它花1.2億建的物流中心，前期投入雖高，此后的運輸成本卻降到了最低。

拿捏住成本，就掌握定價權，永輝的生鮮價格比菜市場還低，很快就征服了全國的家庭主婦。

每日優鮮創始人徐正曾把這種賺辛苦錢的方式稱作“撅屁股撿鋼镚”，難就難在必須得時刻撅著，稍一喘息鋼镚就被別人撿走了。

2016年，社區生鮮殺到永輝面前，它們不光不用撅著，還用的是挖掘機。

最狠的是興盛優選，靠著自己的連鎖超市芙蓉興盛，門店就是自提點，店長就是團長，別人需要花時間、砸大錢才能搭建起來的團購網絡，對興盛優選來說就是小事一樁。

截止2020年10月，興盛優選在近120個城市開展業務，大約是美團的兩倍，橙心優選的10倍，網點最多時有13000個。

門店雖然多，興盛優選卻不需要多高的管理費，一個訂單的履約成本只有1元錢，大約是每日優鮮的1/20。

因為背后有互聯網資本支持，社區團購們在營銷拓店、引流提成和訂單補貼上瘋狂燒錢。

比如每日優鮮，最狠的時候一年就燒了8個億，電梯廣告和APP老帶新雙管齊下，力度最大的優惠券是99元減80。

每日優鮮燒這些錢，恨不得把后槽牙都咬碎了，但還是抵不過高能選手的一個零頭。

比如美團優選和美團買菜，為了維持高速增長，一年共燒了886.8億。

它的業務員每拉攏一個新團長，就能拿100到120元提成，新團長還能靠吸引用戶下單賺傭金。

永輝不是不想燒錢換規模，而是根本沒有燒錢的基礎。

比如定位高端的超級物種，不適合大面積拓店和補貼，mini店從一開始就不穩定，很多門店還沒進入燒錢階段就關門大吉了。

一次次轉型失敗后，永輝只有到家業務在2020年實現了59.1億元銷售額，是除傳統超市外碩果僅存的賺錢業務。

永輝的問題不是不懂創新，而是太盲目。

吞噬凈利潤的，正是一個個接連失敗的轉型業務。

早期的永輝，改革創新靠的是老板親自下場做調研，轉型的目標也是根據顧客需求制定的。

而近幾年，永輝轉型是被同行逼的，過程中考慮更多的是風口賽道，原本更該被重視的顧客需求和實際的落地執行，反而被當成了細枝末節。

比如最近關門的倉儲店，也是一個不太成功的案例。

它學的是外資超市沃爾瑪、costco的倉儲會員店玩法，門店用的是永輝超市的一部分倉庫，產品價格比超市更便宜。

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但除了便宜，永輝并沒有學到倉儲店的精髓。

正宗的Costco的倉儲店模式，是只有會員才能享受低價，產品種類不多卻極其精準，以量壓價，最終讓會員形成極高的粘性。

而永輝的倉儲店，任何人都能進店，哪怕只買一件商品也是批發價。產品沒有會員定制屬性，目的實際上是跟社區生鮮搶用戶，升級版的會員店，被永輝學成了換掉名字的價格戰。

永輝倉儲店

這樣的打法讓永輝倉儲店的毛利率不超過10%，比收會員費的costco還要低約4%，從自救靈藥變成了慢性毒藥。

除了倉儲店的判斷失誤，永輝在超級物種、永輝mini、前置倉的布局上都有類似的問題：什么火、高端就做什么，忽視中間執行環節，最終做成了難盈利的四不像。

比如超級物種，既想做超市還想賣餐飲，線上業務也舍不得放下，最終用戶的體驗感極差。

很多人發現，在超級物種買一斤龍蝦要99元，加工費另算卻還吃不飽，超市部分只有不到300平米大小，東西買不全不說，還要和線上業務的揀貨員爭搶空間。

不明確的業務方向，讓超級物種用著永輝超市的強悍供應鏈卻賣貨不給力，有一套完整的sop卻根本不能落地。

原永輝超市董秘張經儀在接受媒體采訪時曾說：“大家做事喜歡拍腦袋，最后發現拍腦袋錯了。”

雖然敢于承認錯誤，但戰略錯誤的代價往往是無法挽回的。

魚和熊掌不可兼得，追求高端轉型卻還要用性價比來吸引人的永輝，注定維持不了高端濾鏡。

其實就算關店400家，市值蒸發700億，永輝依然是中國最有影響力的連鎖超市。

它的年營收高達989.69億元，僅次于沃爾瑪，是中國第二。

消費者需要高端多元的消費體驗，但這種體驗至少要符合大眾需求。

自救艱難的永輝，是被自己的盲目拖下了水。?

但如果它愿意繼續穩扎穩打，一切也還來得及。

參考資料：

21世紀經濟報道.《燒錢“賣菜”，阿里、拼多多、美團紛紛入局！社區團購會奪走賣菜商販生計嗎？》

AI財經社.《關店、巨虧、暴跌，永輝超市低迷真相》

遠傳研究所.《超市的黃昏靜悄悄》

財經十一人.《永輝超級物種：新零售經典失敗案例》

筷玩思維.《永輝陷至暗時刻，Mini店和超級物種大潰敗，回歸主業成唯一選擇？》

開菠蘿財經.《永輝超市，攻不下年輕人》

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本篇作者 | 經旭